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长江宛如一条巨龙奔腾不息,在长江之滨的天长市有这样一颗璀璨的明珠---安徽天康(集团)股份有限公司,在经历了岁月的历练与洗礼后愈发闪耀夺目。
卓越绩效基本管理
 
发布日期:2015-03-10 08:40:24

 

1、卓越绩效管理模式的三个层次及其相互关系

2012年版的GB/T19580标准提出来九项基本理念,其框架结构可分为过程与结果两种类型,七大类目由23个过程评分条款构成,每一个评分条款按照“基本要求—总体要求—详细要求”三个结构层次构成与过程关联的7个方面的结果。

三个层次相互关系是:准则建立在九项理念之上,九项理念嵌入六个过程之内,收获于六个结果之中。

2、《卓越绩效评价准则》的管理模式

  《卓越绩效评价准则》管理模式包括9项基本理念、6+1条目的框架结构及由总分1000分体现的成熟度及标杆评价方法等。

320世纪90年代三大管理方法

  标杆管理、企业再造和战略联盟。

4、标杆管理的种类

标杆管理可分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理等。 

5、“过程”条款与“结果”条款的关系

  卓越绩效评价准则的基本理念中强调了“重视过程与关注结果”,并诠释为“组织的绩效源于过程,体现于结果。因此,既要重视过程,更要关注结果;要通过有效的过程管理,实现卓越的结果”。

6、“过程”条款与“结果”条款关联图

过程与结果的关联图

  

7、标杆分析的十个步骤

  标杆分析一般包括10个步骤,分别为对什么(产品、业务过程的输出或职能的输出)进行标杆分析、对谁(哪些组织)进行标杆分析、收集数据和实地调查、分析绩效差距、预测绩效水平、沟通调查结果、建立职能目标、制定行动计划、执行计划和监测结果、重新标定绩效水平。

8、组织概述包括内容

  组织概述主要包括组织的背景、运营环境、关键的组织关系、竞争环境和战略挑战、绩效改进系统等方面。

9、领导活动的前提、主体、手段和目标四个方面

   a)群体组织是领导得以产生的前提。

   b)领导活动的主体是由领导活动的发动者、组织者与执行者共同组织的。领导活动的主体顾客领导者和被领导者两个要素。

       c)领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。

       d)领导活动的目标是领导活动的归宿。

10、领导和管理的区别

  第一,领导具有全局性,管理具有局部性。

  第二,领导具有超前性,管理具有当前性。

  第三,领导具有超脱性,管理具有操作性。

  第四,管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为,而领导可能建立在权力基础上,但更多的是建立在个人的专业能力、影响力和魅力的基础上。

11、领导的四个职能

  领航与引导;

  沟通与激励;

  组织、指挥、协调、监控与改进;

  治理和社会责任。

12、组织文化的三个层次

  a)物质层,如组织名称、标志,产品外观、包装,技术、设备特色等。

  b)制度层,如体系文件、非文件程序、潜规则等。

  c)精神层,如使命、愿景、价值观等。

13、沟通的分类

  按沟通渠道,可分为正式沟通和非正式沟通;按沟通形式,可分为口头沟通、书面沟通、非语言(包括肢体、信号等)沟通和电子媒介沟通。

14、绩效公式

  绩效=f(能力×激励)

15、马斯洛需要层次

16、组织的两个含义

  (1)按照一定的宗旨和系统建立起来的集体,名词;

  (2)安排分散的人或事物使具有一定的系统性或整体性,动词。

17、组织设计的六方面关键要素

  工作专门化

              部门化

               指挥链

               管理跨度

              集权与分权

              正规化

18、传统的组织结构类型及其优缺点

类型   简单结构    职能型结构 事业部型结构
定义低度部门化、8管理跨度、集权于个人且正规化程度低、常见于创业期的小企业将相似或相关职业的员工组合在一起,形成职能部门由相对独立、拥有较大自主权的事业部组成,公司总部负责监管、协调、控制和支持服务
优点快速、灵活、维持成本低、责任明确专门化带来成本节约,如规模经济、减少人员和资源的重复配置强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责
缺点对成长后的组织不适用,且过于依赖个人,风险较大职能部门相互隔离,追求职能目标导致看不到整体利益,部门间难以沟通活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低

19、现代组织结构类型

   1)基于团队的结构

   2)矩阵型结构
  
3)无边界组织

   4)学习型组织

20、内部治理机构

  内部治理结构通常由股东会、董事会和经理层组成,它们依据法律赋予的权、责、利相互分工,相互制衡。

21、社会责任四阶段模型

22、组织文化环境的内容

组织文化环境,以使命、愿景和价值观为核心,充分体现诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点。

23、价值观体系的内容

价值观体系可包括核心价值观和诸如质量、安全、服务、营销、采购等方面的专业理念或方针,重点考虑如何体现诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点,营造一个促进卓越绩效的组织文化氛围。 

24、使命、愿景、价值观和战略的关系

  应当确保使命、愿景和价值观的一致性,使愿景与使命协调一致,价值观与使命、愿景一致,能够促成使命的实现和愿景的达成,而战略目标应当有效地支持愿景,其他价值观(理念/方针)支持核心价值观。

25、使命、愿景、价值观的表达方式

使命、愿景和价值观往往用一些高度凝练的词句来表达,但组织同时也应当对其进行必要的诠释,以便准确地理解和贯彻执行。

26、子公司的使命、愿景和价值观考虑因素

子公司应当在秉承集团公司的使命、愿景和价值观的基础上,充分考虑本组织的特点和所处地域的文化,制定自己的使命、愿景和价值观。

27、历史积淀深厚的组织使命、愿景和价值观的考虑因素

一方面要考虑对历史的传承,另一方面也要应对新的文化、战略挑战,主动吸纳一切优秀的、成功的东西并有所创新,做到与时俱进、兼容并蓄、自成一家。 

28、如何确定和履行管理层责任

经营责任在公司章程以及聘任合同中规定,道德责任体现于公司及业界的道德规范,而法律责任则依照当地的有关公司治理的法规。

29、组织治理的目的

股东及其他相关方利益的保护是组织治理的主要目的,应当通过财务报表、关联交易等信息的透明披露和有效的监控、沟通,确保股东特别是中小股东、外国股东的权益,同时,也应当确保其他相关方的权益,如员工权益、供方权益等。

30什么是360°绩效评价方法

  传统的员工绩效评价都是由直接主管进行的自上而下的评价,而360°绩效评价除此之外,还包括由下属进行的自下而上的评价,以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价,由内部或外部顾客进行的自右而左的评价,一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行。这种评价更加全面,所获得的信息也更加丰富,既能更准确地反映真实的领导绩效,也能为高层领导提供更多视角的反馈,有利于领导系统的有效改进。



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